Digitální vzdělávání ve firmách: vodsaď, podsaď

„Oranžové“ firmy* mají rády věci pěkně zarovnané, standardizované a měřitelné. Což se promítá i do obliby digitálních vnitrofiremních řešení. Nejnovějším výhonkem tohoto trendu jsou digitální platformy pro vzdělávání zaměstnanců, jako je Seduo, LinkedIn Learning nebo Thrive.

Výhody těchto platforem jsou zřejmé. Není potřeba složitě zjišťovat, co má každý jeden zaměstnanec za vzdělávací potřeby. Prostě se zakoupí nějaká platforma s širokou paletou kurzů a pokročilým vyhledáváním nebo, nejnověji, nějakou AI nadstavbou. Pak už je hračkou, aby si každý člověk našel ten pravý kurz právě pro něj, čímž se zajistí ona dnes tolik moderní personalizace. Výhodou je i to, že globální platformy, jako je třeba právě LinkedIn Learning, nabízejí kurzy v angličtině s lektory z celého světa. Zaměstnanci z malé české firmy tedy již nejsou odkázáni jen na místní odborníky, ale jejich vzdělávání se automaticky posouvá na globální úroveň. A promrskají si u toho i tu angličtinu. Kdo by nechtěl být světový, že ;-)?

Nejmodernější platformy, jako třeba Thrive, umožňují jít v personalizaci ještě dál. Je možno každého zaměstnance vyzpovídat, jaký učební styl a harmonogram mu nejvíce vyhovují, a pomoci mu—například — dodržovat naplánovaný týdenní vzdělávací plán. Platforma tak zaměstnance hlídá a posílá mu krátká upozornění, že si má ve čt zaběhnout svoji obvyklou vzdělávací půlhodinku. Někdo jiný si naopak může naplánovat jednou za měsíc tříhodinovou edukativní mega-nalejvárnu. Každému, jak je ctěná libost.

Moderní vzdělávací platformy zároveň sbírají mnoho dat, která pak umožňují vzdělávací proces centrálně „řídit“. Zjistit lze nejen, které kurzy jsou oblíbené a které nikoho nezajímají, ale možno je i sledovat preference různých oddělení. V neposlední řadě je možno monitorovat, kteří zaměstnanci se vzdělávání systematicky vyhýbají, a jejich šéfy si kvůli tomu zvát na kobereček.

Ve světě oranžových firem všechno tohle dává perfektní smysl. Negativa to žádná nemá, no ne? Zaměstnancům vycházíme vstříc, jak jen nejvíce můžeme, nabízíme jim nejpokročilejší vzdělávací řešení na trhu, a ještě to máme v HR všechno pěkně pod kontrolou.

Jenže už z perspektivy „zelené“ firmy* je vidět, jak je tohle celé dokonale šejdrem. Digitální vzdělávací platformy totiž ke vzdělávání přistupují se třemi skrytými předpoklady. První předpoklad je, že ve vzdělávání jde primárně o znalosti, druhý, že vzdělávání je cele individuální záležitost, a třetí, že vzdělávání lze beze ztráty kytičky vymístit do online prostředí.

Ani jedno z toho ve skutečnosti příliš neplatí. Znalosti jsou samozřejmě potřeba. Firmy potřebují lidi, kteří umí Python, Excel nebo kteří se orientují v hlubokých neuronových sítích. Potřebují i lidi, kteří tuší, co je generativní AI, a jak ji používat pro usnadnění práce. Ale znalosti jsou jen úplný základ. Navíc základ, který – s výjimkou vysoce odborně náročných témat – nabýt není až tak nesnadné. Nicméně i pro znalosti platí, že online výuka nemusí být ani zdaleka tím nejlepším. Z papírových knížek se učíme lépe než ze čtečky, o videích ani nemluvě. Živé přednášky spojené s diskusí mohou být ještě lepší než knihy. Obracet pozornost zaměstnanců jen do online světa — a případně je ještě odměňovat za to, kolik času v něm stráví a kolik školení si udělají — je krátkozraké. Přeci nebudu penalizovat zaměstnance, který je každý druhý týden na nějaké konferenci, meetupu, hackatonu atd., který čte náročné odborné knihy, a který si platí ze svého koučing, za to, že LinkedIn Learning nepoužívá. Vzdělávací metriky, které se opírají pouze a jen o zakoupenou digi platformu, jsou z tohoto důvodu velmi zavádějící.

Ale pojďme od znalostí k dovednostem. Firmy potřebují i lidi, kteří umí prodávat, lidi, kteří jsou mistři ve vyjednávání, a lidi, kteří dokážou vést i sezónní moldavské dělníky ve skladu. Dovednosti už ale nelze nabýt z prefabrikovaného online školení, i kdyby lektorem byl, nakrásně, vojenský veterán z Afganistánu. Dovednosti se nejlépe formují v praxi, tzn. v každodenní práci, s občasným koučinkem nebo mentoringem ze strany někoho zkušenějšího. Specializovaná školení mohou být fajn, ale ideálně až po nějaké době zaučení v praxi, a pouze tehdy, pokud je garantován následný praktický trénink. Nemluvě o tom, že dovednosti nejsou abstraktní. Firmy nepotřebují, aby se Franta—seniorní, introvertní, padesátiletý webový vývojář—proškolil v tom, jak hladce spolupracovat. Firmy potřebují, aby to fungovalo mezi Frantou a Aničkou, temperamentní třicátnicí, která vede oddělení marketingu.

Dovednosti se nejlépe ukazují ve vztazích a každodenní činnosti, a tam se i nejlépe pilují. Jeden upřímný rozhovor mezi Frantou a Aničkou může firmě pomoci mnohem více než deset teoretických školení. Je-li kvalitně facilitován, tím lépe. Podobně je tomu třeba s efektivitou schůzek. Jeden zkušený facilitátor stínující schůzky a dělající si podrobné poznámky, co se povedlo a co ne, čemu se dalo předejít, co byla zbytečná ztráta času, a kde manažer úplně ujel, může za pár týdnů/měsíců zvednout výkonnost celého týmu o řád.

Což nás přivádí k tomu, že vzdělávání nemůže být jen individuální záležitost. V „zelených“ firmách se individuální vzdělávání až tak moc neprožívá, vyjma úzce zaměřených odborných školení. Když má firma nějaký problém, sejde se užší či širší poradní kruh a rokuje se, dokud se nenajde východisko. Řešení se hledá kolektivně. Proč? Protože pilování individuálních znalostí, a dokonce ani pilování individuálních dovedností, některé věci nevyřeší. V nejlepším případě povede ke týmům složených z individuálních „hvězd“, kde každý bojuje o své místo v záři reflektorů. V zelených organizacích se občas stane, že se vymyslí věci, na které by jedinec nepřišel, protože celá skupina tvoří ve vzájemné synergii. Pak může dojít i k přerozdělení odpovědností a přepsání pracovních rolí do nové, lépe vyhovující podoby. Zároveň se všichni hodně učí, ale tak nějak mimoděk. Učí se nestydět se za svůj názor, zvednout hlas, když něco nefunguje, pozorně naslouchat, projevovat své emoce apod. Věci, které se v online prostředí vůbec naučit nelze.

Ale i zelená kolektivní moudrost má své hranice. Např. patálie se slaďováním mnoha protichůdných individuálních pohledů. „Tyrkysové“ organizace* jdou proto ještě dál. Tyrkysové organizace (viz například skvělou knihu asi nejcitovanějšího developmentalisty Roberta Kegana: An Everyone Culture) vůbec nerozlišují mezi vzděláváním a každodenní pracovní činností. Každý jeden zaměstnanec, od skladníka až po CEO, má veřejně známou „slabinu“, na které každý den pracuje—tzv. „backhand“. Třeba „trpělivost v naslouchání“, „prezentační dovednosti“ nebo „tendenci k mikromanagementu“. A celá firma, ve všem, co dělá, mu neustále pomáhá v tom, aby se v dané oblasti zlepšoval. Skrze neustálou zpětnou vazbu a skrze systémové struktury, které takovou zpětnou vazbu umožňují průběžně sbírat a pracovat s ní. Je zbytečné dodávat, že permanentní růstový proces, kterým takovéto firmy procházejí, jde daleko za rámec jakéhokoliv formálního vzdělávání. Každodenní práce v takových firmách hraničí se skupinovou terapií.

Takže co nám z toho plyne? Digitální vzdělávací platformy mohou být vhodným doplňkem firemního vzdělávání, ale nemělo by se to s nimi přehánět. Mohou pomoci s nabytím specifických znalostí, v malé míře i dovedností, ale to je asi tak vše. Zaměstnance uzamykají do modu individuálního vzdělávání, čímž firmu nepozorovaně — a asi i nechtěně — fragmentují. Často jsou spíše než vzděláváním infotainmentem, který má zaměstnancům zpříjemnit pracovní den, a který HR slouží jako výmluva, že se o zaměstnance starají. Pokud se chce firma posunout kvalitativně, např. směrem k výrazné firemní kultuře, týmové autonomii a funkčním vztahům, tyto platformy jí nemohou stačit.

*Pozn: Výrazy oranžová, zelená a tyrkysová firma odkazují k vývojové typologii firem, kterou zpopularizoval Frederic Laloux v knize Budoucnost organizací, a která staví na starším vývojovém modelu tzv. Spirálové dynamiky výzkumníků Dona Becka a Christophera Cowana. Oranžová firma je typická moderní korporace maximalizující zisk se silně hieararchickou strukturou řízení, standardizovanými procesy a mnoha reporty. Zelené firmy sází na plochou řídící strukturu, silnou kulturu a autonomní týmy. Často jim kromě zisku jde též o nějaký vyšší cíl, např. sociální nebo enviromentální. Tyrkysová organizace je aktuálně se vynořující model firmy, která poprvé propojuje vnitřní růst člověka s jeho každodenní prací.